책리뷰_'창업자 정신' 2부

지난 10년간 흑자 성장을 꾸준히 기록한 회사는 통계상 9 개 가운데 1개 꼴밖에 되지 않는다.

이유는 두 가지.

첫 번째, 시장에서 전개되는, 외부 스토리 -> 코로나, 우크라이나 전쟁 등 시장 상황에 따라 매출, 점유율 등의 변동성이 크다.

이런 시작의 외부 스토리는 눈에 띄기 쉬운 요소이며 많은 사람들이 관심을 갖는 스토리이다.

두 번째, 기업 내부 스토리 -> 인력 채용, 사업체 구축, 조직 문화 등의 보이지 않는 요소들이다. 

성공한 기업은 이 두 가지 이유를 모두 갖췄기에 성장할 수 있었던 것이다.

위 두 가지 모두 충족하지 않는 다면 회사는 성장을 지속할 수 없다.

그리고 이 책은 두 번째 이유인 기업 내부 스토리 해결할 수 있는 방법에 초점을 맞추고 있다.

창업자 정신 지도

모든 회사들은 저 지도안에 어딘가에 속해있다.

1. 지도의 오른쪽 아래(4 사 분면)는 조직을 막 출발하는 단계 즉, 반역자라 칭한다.

    반역자들은 사업 초기라 규모는 작지만 남다른 아이디어와 창업자 정신의 발현으로 내부적 강점이 있다.

2. 지도의 오른쪽 위(1 사 분면)는 반역적 대기업이라고 불리는 갓 기업 상태이다. 시장지배력, 영향력 기반

   반역적 사명의식을 충실히 고수하고 있는 기업들이다. (ex, 구글, 애플, 이케아 등)

3. 지도의 왼쪽 위( 2사분면) 은 대기업으로 보유한 자산과 능력에 강점을 발휘하고 있지만 정신의 창조적 에너지와

   유연성을 대부분 상실한 기업들이다. (ex, 마이크로소프트, 유니레버, SAP 등)

4. 지도 왼쪽 아래 (3사분면) 은 그냥 최악의 기업들이다. 흔히 세우는 진입장벽도 없고 허우적거리는 관료적 조직들

   (ex, GE, 코닥, 소니 등)

 

상향 이동

그래서, 우리가 지향하는 것은 바로 위로 다이렉트로 가는 것이다. 이를 상향 이동이라 말한다.

성장의 역설

그러나, 내 맘대로 되는게 어디 쉽겠는가? 위로 가고 싶지만 자꾸 옆으로 새어 나가며 위로 올라가는 형태를 필연적으로 

겪게 된다. 이런 포인트를  '성장의 역설'이 시작했다고 본다. 그렇다면 성장의 역설이 발생하는 이유는 무엇일까?

나이가 들면서 가진 게 많아 꼰대로 변해 가듯이

젊은 기업 또한 내부적 강점과 활력이 기업을 성장하고 성공 시며 점점 복잡성이 더해지기 때문이다.

 

그렇다면 우리는 왜 꼰대가 되어갈까? 아니 젊은 기업은 왜 잘나가다가 길을 잃어버릴까?

아래와 같은 세가지 이유가 있다.

1. 과부하 : 고성장에 따른 위기

                규모가 커지면서 리더들은 창업자 정신의 요소를 부적절하게 관리하거나 당연한다고 여김

                이는 당연하지만 문제는 지금까지 기업을 키워준 핵심 가치를 상실하는 결과가 나타남.

                목적의식이 흐릿해지며 규모와 복잡성에 부담에 내부적인 관리 X

2. 속도 저하 : 성장 속도의 둔화와 정체 위기

               성공적인 기업이 복잡한 난제를 만나는 가운데 발생, 주요 원인 관료주의 내부적 기능장애

               충분히 예측 가능한 문제, 그러나 중요한 점은 성장 추진력을 잃고 기업 하향세를 급속도로 만듦.

3. 자유 낙하 : 진부화와 쇠퇴 위기

               기업 위기 가운데 가장 위험함. 

               성숙한 기존 사업체가 새로운 반역자의 등장으로 사업 모델이 공격을 받거나 변화하는 시장에서 경쟁력을 

               갖추지 못했을 때 발생( ex, 아마존 닷컴)

그렇다면 상승 이동을 목표하는 기업은 필연적으로 위의 3가지 위기에 봉착하게 된다.

이는 예측 가능한 위기이며 이를 알고 적절하게 대응하는 것이 필요하다.

왼쪽으로 부는 바람

1. 반역자 -> 반역적 대기업으로 맞이하게 될 위기 : 과부화와 창업자정신의 약화 a.k.a 왼쪽으로 부는 방향

   원인 

   a. 물러서지 않는 창업자 - 기업이 성장하면서 자신의 역량으로 감당할 수 있는 수준을 넘어섰음에도

                                           놓을 줄 모르며 그저 열성만 다하는 창업자 유형. 성장을 지연시키는 병목현상 유발

  b. 일선 현장 목소리 실종 - 과부하에 직면해 종종 일선 현장과 거리는 두는 방식.

  c. 책임의식 약화 - 리더들과 경영자들은 결과에 대해 직접적인 책임을 지지 않아도 되는 쪽으로 의사결정

  d. 재능을 갖춘 인력의 부족 - 대체로 대기업에서 전문지식을 쌓은 전문 경영인 영입, 종종 질보다 양에 치중하여 직원 고용

                                              애초의 사명과 원칙으로부터 단절, 현장에 대한 초점 상실.

아래로 부는 바람

2. 대기업 -> 허우적거리는 관료조직 으로의 위기 : 속도 저하 그리고 규모의 효익 감소 a.k.a 아래로 부는 바람

 원인 

 a. 복잡성의 파멸 고리 : 성장과 함께 새로운 기회 ,새로운 고객층, 새로운 시장, 새로운 제품라인 등장.

                                     이런 등장은 새로운 목표 제시와 함께 복잡성을 가중시킴. 

                                     억제되지 않은 복잡성은 성장을 죽이고, 조직의 에너지를 고갈시켜 리더를 지치게함.

                                     지친 리더들은 주요 전략을 단순한 행동향으로 전환, 핵심 임무를 현장 일선으로 이전.

                                     복잡성이 나쁜 것만은 아님. 효율적으로 관리시 경쟁우위가 될 수 있음. 

                                    그렇지만 아래로 부는 바람을 물리치려면 복잡성을 줄이는데 매진 해야함.

b. 매트릭스의 저주 : 매트릭스 조직이란 각 담당 관리자에게 책임을 공식적으로 할당한 기업 ( 재무팀, 영업팀, 지역별 , 고객별 등등)

                                부서별 우선 사항이 조직 전체의 목적의식을 흐릿하게 할 수 있음. 관료주의 및 사내정치 심화

c. 고객 경험의 파편화 : 회사 무엇가 물어보려 전화 했는데 이 부서 저부서 토스하는것. 

                                    고객 문제에 '관심을 기울이지 않고' 떠 넘기려고만 하는것

d. 숭고한 사명의 상실 : 사명의식과 방향 감각을 잃으면 그저 그런 또 하나의 기업으로 전락 

                                    '서서히 퍼지는 위험성'

                                    숭고한 사명에 대해 직원들의 올바로 인식하면 외부적으로 성공을 창출하는 행동방식은 자연스럽게 이어짐.